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¿Tiene un desastre gastronómico? Habla con el Gerente

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Con este servicio, cada teléfono celular es una tarjeta de comentarios.

Imagínese esto: es un domingo por la mañana, y se está reuniendo con amigos para comer en un nuevo restaurante moderno del vecindario que ha recibido excelentes críticas. Finalmente te sientas a la mesa después de esperar los 45 minutos requeridos para el brunch y pides tu comida, pero cuando tomas ese primer bocado de tu tocino ahumado en madera de manzano, está flojo, empapado y frío.

En estos días, es común que los comensales saquen su teléfono celular de inmediato, abran su aplicación favorita de reseñas generadas por el usuario y compartan los detalles de su desagradable experiencia gastronómica con el público. En estos momentos de tensión y estrés, TalkToTheManager está ahí para ayudar.

Fundado hace un mes por John Washam, TalkToTheManager se esfuerza por poner a los comensales en contacto directo con la gerencia del restaurante, para que en lugar de publicar inmediatamente una crítica desagradable, el restaurante tenga la oportunidad de corregir la situación con sus clientes.

¿Entonces, cómo funciona? Los restaurantes participantes colocan carteles alrededor de su comedor con un número de teléfono que los clientes pueden enviar por mensaje de texto para informar problemas e inquietudes; los mensajes de texto se envían al gerente y al propietario del restaurante, quienes luego tienen la capacidad de solucionar el problema y responder en consecuencia.

En este momento, TalkToTheManager está disponible para restaurantes en los EE. UU. Y Canadá, y ya ha comenzado a ganar popularidad en Seattle y Atlanta. Según Washam, "los restaurantes están entusiasmados de usarlo principalmente como una forma de evitar que las quejas terminen en Yelp y otros sitios de reseñas, pero además para crear una conexión con los clientes que demuestre apertura y voluntad de escuchar".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. "Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre", dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. “Renunciar a ser 'el experto a quien acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables”, dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera" bueno tener ", pero donde producir el entregable principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. "Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron su día, no podrán recordarlo con precisión", dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso para crear planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar retroalimentación a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan.Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO.Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice."Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado. Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


¿Por qué no estás delegando?

Tienes demasiado que hacer, estás enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de debajo de todo. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo haces?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. “Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas cómo pensar y hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre”, dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Thomas D. Dee II Comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de ¿En qué estaban pensando ?: Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a gerentes, subordinados directos y organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más subutilizadas y subdesarrolladas. Un estudio de 2007 sobre gestión del tiempo encontró que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por las habilidades de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecieron alguna formación sobre el tema. “La mayoría de la gente le dirá que está demasiado ocupada para delegar, que es más eficiente para ellos hacerlo ellos mismos”, dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar líderes jóvenes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. Así es cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Es posible que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. “Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no está terriblemente energizado y mantiene horarios extrañamente regulares”, dice Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que usted es el único que se preocupa. Si usan frases como, "Estoy feliz de ayudarte con esto", puede ser una indicación de que estás repartiendo tareas, no entregando responsabilidades.

Comprenda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto "sesgo de mejora personal". Algunos creen que la transferencia del trabajo les restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren ser eclipsados ​​por sus subordinados. No importa qué tan consciente sea usted, no asuma que es inmune a estos prejuicios, aconseja Pfeffer. En cambio, debe preguntarse de manera proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede ser extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. "Renunciar a ser 'el experto al que acudir' requiere una enorme confianza y perspectiva incluso en los entornos más saludables", dice. "Es aún más desafiante en la empresa promedio, donde ser un buen gerente se considera 'bueno tener', pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima". Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mide cómo te va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. En realidad, sin embargo, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. “Si le pregunta a la mayoría de los gerentes cómo pasaron el día, no podrán recordarlo con precisión”, dice Pfeffer. Aconseja llevar un diario de cómo gasta su tiempo. Después de una semana, comenzará a ver patrones. "Es probable que descubra que se dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar", dice Pfeffer.

Elige a las personas adecuadas
Algunos gerentes temen la delegación porque han sido quemados en el pasado. Es importante que transfiera el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si empuja el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a que todos los miembros de su personal crezcan.

Integra la delegación en lo que ya haces
La delegación no debería ser una tarea más. Hágalo parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les pasará para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. “Asegúrese de que esté escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de lograrlo”, dice Walker. Luego, cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en un lugar visible. “Esto debería ayudar a estimular su pensamiento sobre las oportunidades para delegar a medida que surgen normalmente en su trabajo. Y la asignación será bienvenida porque el empleado comprende claramente cómo encaja en el plan de desarrollo ”, dice Walker.

Pide a otros que te hagan responsable
Permita que sus subordinados directos lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dar comentarios a su jefe, así que tenga muy claro que está abierto y espera este tipo de comentarios. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

Realmente déjalo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y respaldar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. “No se trata de tomar decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que mejoren su capacidad de intervenir en sus propias situaciones ”, dice Pfeffer. Dale espacio a tus empleados. “Si quiere que la gente aprenda, debe permitirles que cometan errores y descubran cómo corregirlos”, dice Pfeffer. La microgestión frustra todo el propósito. Pero ten cuidado. Es posible estar demasiado lejos. "Si bien no quiere decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo", dice Walker. No abandone una tarea que le haya delegado. Manténgase involucrado pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprender de la experiencia
Una vez que haya comenzado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puedes delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. “Se pasa de una mentalidad de 'voy a hacer todo porque sé mejor que todos' a una mentalidad de 'voy a dejar que la gente aprenda'”, dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero la recompensa es excelente.

Principios para recordar
Hacer:

  • Tome nota si está abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente para hacer; es una señal de advertencia
  • Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades para delegar
  • Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente
  • Suponga que no está predispuesto por el desempeño de otras personas
  • Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
  • Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Estudio de caso n. ° 1: contrate personas a las que pueda delegar
Chloe Drew no siempre fue buena delegando. Habiendo trabajado en campañas políticas donde los recursos eran difíciles de conseguir, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, ha llegado a apreciar cuánto debe depender de los demás para realizar su trabajo. “No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Necesito ser reemplazable ”, dice ella.

Al contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para asumir la responsabilidad desde su primer día de trabajo. "Estoy tratando de crear un equipo de mini emprendedores", dice. Chloe le pidió recientemente a un nuevo empleado, que tiene una gran experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en servicios financieros, que dirija el instituto de liderazgo de su organización. "Ella es responsable de construirlo como si fuera un negocio separado", explica Chloe. "Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta sobre el proyecto, pero confío en que ella lo haga". Aunque la delegación no vino a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarse llevar. "Es mejor para la salud de la organización si no me precipito y trato de evitar errores", dice. Esa es la única forma en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más reciente. “La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad ”, explica.

Estudio de caso n. ° 2: conviértalo en una situación en la que todos ganen
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. "Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primer nivel", dice. "Observar constantemente a su delegado, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho". Pero, como la mayoría de los gerentes, Russell ha tenido experiencias tanto positivas como negativas con la delegación.

En un puesto anterior, se le asignó para dirigir una división recién formada. El CEO había combinado cinco funciones separadas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizara sin problemas y le ahorrara dinero a la empresa. Inmediatamente, se reunió con los cinco jefes de departamento para intercambiar ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. A las pocas semanas, vio que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente evaluó que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder estaba descontento con la integración y pensó que disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Finalmente, Russell tuvo que reemplazarlo. “Aprendí de este fracaso que es importante delegar en alguien que esté genuinamente a bordo”, dice.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficiarán a él, al subordinado directo y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa solicitó recientemente una revisión del negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete de información porque sintió que era una excelente manera de orientar al empleado.Además, "tener un par de ojos nuevos para observar nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos", dice. Russell se da cuenta de que confiar en un recién llegado con una tarea tan importante fue quizás una apuesta. Pero consideró que el riesgo podría mitigarse con "instrucciones, líneas abiertas de comunicación para preguntas y comentarios y controles regulares".


Ver el vídeo: Desastres Naturales (Mayo 2022).


Comentarios:

  1. Mogami

    Cosa muy útil

  2. Tilian

    Interesante incluso para un contador))))))

  3. Kyron

    Es interesante. Dime, por favor, ¿dónde puedo aprender más sobre esto?

  4. Adwin

    Encuentro que no tienes razón. Lo discutiremos. Escribe en PM, nos comunicaremos.



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